汽車界“雙�！闭l更瘋狂：李書福vs王傳福 吉利PK比亞迪
時間:2015-11-25 10:40來源:南都周刊 作者:西顧
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雙福之爭
王傳福和李書福，常被并稱為汽車界的“雙福”。他們背后的比亞迪和吉利，代表的是中國汽車的野心。
上個月習(xí)近平訪英，“雙福”相隨。在接近4000億人民幣的中英合作項目中，汽車業(yè)的項目投資總額就占到了11.67億人民幣。
在中英文化創(chuàng)意峰會上，除了比亞迪和英國最大的客車制造商亞歷山大丹尼斯公司正式簽署了一份價值6.6億英鎊的協(xié)議外，吉利控股集團(tuán)也同時宣布加大在英國的研發(fā)投入，在原有2.5億英鎊投資的基礎(chǔ)上追加5000萬英鎊，將倫敦出租車在考文垂安斯蒂的新基地打造成吉利在英國的前沿技術(shù)研發(fā)中心。
至此，兩家中國車企已合計在英國市場砸下近10億英鎊的投資。作為英國三大傳統(tǒng)標(biāo)志之一的紅色雙層大巴，也在繼黑色出租車被李書福納入囊中后，被王傳福拿下。
要追問比亞迪和吉利誰更國際化，就如同追問李書福和王傳福誰更瘋狂。
這是中國汽車界最有野心的兩個“狂人”。一個說“汽車不過是四個輪子加兩個沙發(fā)”；另一個說“一輛上百萬的車，在我看來不過是一堆鋼鐵”；一個早在2001年就預(yù)言通用、福特可能在十年內(nèi)遇上破產(chǎn)危機；另一個則誓言要在2025年做到世界第一。
這是兩個“瘋子”，也是兩個“獨裁者”。王傳福說“在比亞迪，我說一不二，我們的企業(yè)只有一種聲音，那就是我的聲音”；李書福則說“吉利的船再大，掌舵的也只是我一個人”。
能把巴菲特和比爾·蓋茨這兩個當(dāng)今世界最富有的人拉來為比亞迪站臺助威，王傳福成就了中國汽車業(yè)的一個世界級高度；李書福則通過收購沃爾沃，成為中國第一家跨國汽車企業(yè)，成就了中國汽車業(yè)的另一個世界級高度。
在旁人的眼里，他們是一類人，都是游走在“瘋子”和“英雄”兩個極端的人，他們不會中庸，也不想儒雅。或許，他們并非天生如此，但是，作為兩個闖入中國汽車業(yè)的民營企業(yè)家，他們似乎必須如此，因為這是適者生存的自然法則。
同樣作為民營企業(yè)家的劉永行曾說過：“我們都是石板下面壓著的小草，只要石板有一點點裂縫，就要努力向上生長，爭取見到陽光，但我從不奢求別人給我澆水施肥。”
選擇汽車業(yè)這個當(dāng)初民營經(jīng)濟的禁區(qū)，就意味著壓著他們身上的是一塊更大更沉結(jié)構(gòu)更致密的石板，他們必須要以更決然的心態(tài)、集中所有力量孤注一擲，才有可能在石板下擠出自己的生存空間。
這也正是身為草根的李書福和王傳福“瘋狂”的合理性所在。李書福為了獲得“準(zhǔn)生證”所經(jīng)歷的艱辛，王傳福為做汽車承受著資本市場拋售的壓力，都讓他們不得不“瘋狂”。在起步階段，如果他們停止口吐“狂言”，消費者就聽不到他們的聲音，如果他們停止擴張，他們就將難于在汽車業(yè)立足。
反過來說，也正因為他們是半路出家，是從斜刺里殺出草根力量，他們的身上也就少了幾許束縛。他們將渲染技術(shù)差距的言論稱之為“技術(shù)恐嚇”，無論是比亞迪的“站在巨人肩膀上”，還是吉利的“描紅”，他們都是從模仿借鑒起步，并依靠在制造業(yè)的積累和中國的比較優(yōu)勢，憑借總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略開始與外資、合資品牌的同臺競爭。反觀國家重點扶植的那些國有汽車企業(yè)，大多還在中規(guī)中矩地遵循著合資、學(xué)技、做自主品牌的發(fā)展路徑。
這兩種路徑的最大不同在于：合資路徑首先著眼的是中國的市場機會，正是為了占有這一潛力巨大的市場才去國外找伙伴、學(xué)技術(shù)；吉利和比亞迪的路徑首先著眼的是中國的制造優(yōu)勢，是在看到了中國制造的比較優(yōu)勢的基礎(chǔ)上才選擇了汽車這個新市場。一個是立足于學(xué)習(xí)外國技術(shù)來爭奪中國市場，一個是立足于中國優(yōu)勢打造品牌。如此，我們就不難理解，為什么率先走上國際化道路的，不是那些處處受到眷顧的國有汽車企業(yè)，而是吉利和比亞迪這樣的草根。
李書福的路徑就像是在造木桶，力爭將各塊短的木板都補到跟最長的那塊木板一樣長，以實現(xiàn)木桶容量的最大化。這是一種平面化的升級之路，視野從來沒有離開過汽車界。王傳福的路徑更像是攀巖，左腳踏在高一點的石塊上，右腳跟著踏在更高一點的石塊上，然后手腳并用，攀上一個新高度。這是一種立體化的升級之路，汽車是其視野中最大的版圖，但不是唯一。
這種差異，與二人的出身背景也不無關(guān)系。技術(shù)出身的王傳福，在擴張的過程中注重的是制造能力的提升，無論是將自動生產(chǎn)線分解為以人工為主的設(shè)備改造，還是在供應(yīng)鏈上的垂直整合，處處都體現(xiàn)著這一意圖；而以制造起家的李書福，在升級的過程中更為注重的是通過并購來推動技術(shù)水平的提高——收購英國錳銅，是為了提升平臺技術(shù)，收購澳大利亞DSI，是為了掌握變速箱技術(shù)，收購沃爾沃，則更是為了全面提升吉利的人才、技術(shù)和品牌。
補短，是為了更好地?fù)P長。無論是王傳福還是李書福，從來就沒有在這個過程中偏離過他們的核心優(yōu)勢。李書福通過并購提升技術(shù)水平，正是為了更好地發(fā)揮其在制造方面的優(yōu)勢，以實現(xiàn)其在汽車制造業(yè)的勃勃雄心；王傳福注重提升制造能力，其目的也在于下一步能夠更好地發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，以使其發(fā)展新能源汽車的規(guī)劃有一個堅實的基礎(chǔ)。
傳福和李書福在汽車行業(yè)以“草根”的姿態(tài)崛起，發(fā)展到今天，已經(jīng)引領(lǐng)了中國汽車業(yè)的國際化水平，他們還能繼續(xù)保持當(dāng)初賴于崛起的“草根”精神嗎？
李書福“描紅”
收購沃爾沃，讓吉利一躍成為中國第一家真正意義上的跨國車企。也讓現(xiàn)在的李書福，成為眾多地方政府為爭奪沃爾沃項目國產(chǎn)化項目選址時最為看重的座上賓。
“草根”
李書福進(jìn)入汽車業(yè)的故事，就是一出“草根”的悲喜劇。早年開過照相館、賣過裝修材料、生產(chǎn)過冰箱、摩托車的李書福，在申報汽車項目時，曾有官員當(dāng)面訓(xùn)斥，“你想造車無異于自殺”，“那就給我一次自殺的機會吧！”這是李書福的回答。
李書福后來回憶說，當(dāng)初要造轎車，因為沒有“準(zhǔn)生證”，媒體不信，銀行不信，行業(yè)不認(rèn)可，就連汽車零部件公司都不愿意賣零部件。由于缺少資金，吉利并沒有像當(dāng)年華晨造中華那樣去買產(chǎn)品平臺，而是走一條最低成本的造車路徑：利用現(xiàn)有車型分拆并模仿學(xué)習(xí)，吉利公司內(nèi)部稱之為“描紅”。吉利制造的第一款轎車——豪情，就是在還沒有造車經(jīng)驗的情況下模仿天津夏利造出來的。
也許大多數(shù)大公司在起步時都有類似的做法，但吉利與眾不同之處在于，它堅持大規(guī)模制造低端經(jīng)濟型轎車，而不是選擇時髦產(chǎn)品形態(tài)維持生存。李書福的思路很簡單：不能造出比別人更好的車，那就要造比別人更便宜的車。
為此，李書福把節(jié)儉精神和對成本控制的追逐發(fā)揮到了極致：他敢于拿出巨額獎金來懸賞成本控制突出者，自己卻穿著吉利的工作西裝和幾十元的皮鞋，開著本公司生產(chǎn)的普通汽車。
本著“花小錢辦大事，不花錢也辦事”的原則，吉利建立起了總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。而這種成本控制的結(jié)果，就是吉利以一半甚至更低的價格賣“吉利的夏利”、“吉利的思域”、“吉利的威馳”、“吉利的花冠”……
在“夏利”平臺上相繼推出豪情、美日、優(yōu)利歐后，吉利通過“低成本和低層次模仿”建立起自己的低價優(yōu)勢，也找到了自己造車的立足點。
轉(zhuǎn)型
正是從模仿夏利平臺開始做起，李書福不遺余力地將豐田的策略移植到吉利身上。
不過，2003年豐田的一紙訟狀打亂了吉利的發(fā)展步伐。豐田狀告吉利的條款有二：一是吉利的美日車標(biāo)涉嫌侵犯豐田的商標(biāo)權(quán)；二是吉利使用的是天津豐田生產(chǎn)的為夏利配套的發(fā)動機卻聲稱使用的是豐田的發(fā)動機。
作為中國汽車產(chǎn)業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)第一案，這個官司曾引起中國汽車界極大的震動。此案耗時數(shù)月，最終北京市第二中級人民法院一審判決：對豐田的指控不予支持。雖然這個官司吉利沒有輸，但給吉利敲響了警鐘：以往“低成本和低層次模仿”的模式不能再繼續(xù)。
贏了官司的李書福選擇了放棄，他不想和國外品牌玩“貓和老鼠”的游戲，吉利想自己掌握游戲規(guī)則。盡管吉利正式對外宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的日期還在幾年之后，但內(nèi)部轉(zhuǎn)變已從2003年開始。
2004年問世的自由艦被視為吉利產(chǎn)品正規(guī)化的開始。在自由艦的開發(fā)上，吉利請來了韓國大宇設(shè)計車身，請韓國塔金屬設(shè)計模具，并第一次采用了全數(shù)模的設(shè)計方法。
自由艦的開發(fā)，是吉利交的一次學(xué)費。交完學(xué)費之后，吉利開始對“描紅”和“低成本”這兩個詞進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整：模仿創(chuàng)新和自主創(chuàng)新開始成為構(gòu)筑“低成本”的前提。吉利的口號，也從“造老百姓買得起的車”悄然變成了“造老百姓買得起的好車”。
2007年5月，吉利正式對外宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而在遠(yuǎn)景和08款自由艦上，吉利更是搭配了自己研發(fā)的發(fā)動機和變速箱，這些純正吉利血統(tǒng)的核心技術(shù)成為吉利產(chǎn)品的一種標(biāo)志。李書福也拿出了360萬元來征集新車標(biāo)，他似乎是借此彰顯一種決心：換下這個車標(biāo)，吉利就要和過去告別，將模仿的最后一道痕跡從吉利的車身抹去。
國際化
不過，也就是吉利轉(zhuǎn)型的過程中，李書福才意識到自己與國際先進(jìn)水平的差距是多么大，這種差距，技術(shù)問題是一個突出方面，更突出的是國際化的能力。
“民企造車的唯一出路是國際化和出口。”早在2003年，剛拿到轎車“準(zhǔn)生證”不久的李書福，就已經(jīng)開始謀劃走向國際化。
2003年2月，40輛美日轎車駛離寧波港，前往美國，這是吉利向美國出口的第一批汽車。不過，這種四開門小汽車在美國市場上的日子一天也沒美過，最終一敗涂地。那刻，吉利意識到自己在國際化上犯了激進(jìn)的錯誤。
李書福轉(zhuǎn)變思路，收購。他最初聯(lián)手當(dāng)時的華晨汽車掌門人仰融收編英國羅孚汽車，后因華晨內(nèi)亂，仰融出局而告吹。2006年，李書福又找到了一個對象：英國錳銅。
吉利最終成為錳銅的單一最大股東。英國錳銅是與勞斯萊斯并列的英國四大品牌之一，多年前曾由同一個董事會管理，錳銅也曾長期代工勞斯萊斯的車身及零部件。持股錳銅后，吉利通過成立合資公司的方式實現(xiàn)了倫敦經(jīng)典出租車的國產(chǎn)，由其派生的上海英倫現(xiàn)已成為吉利多品牌戰(zhàn)略的重要一環(huán)。
借助此次收購，吉利也得以深入了解和學(xué)習(xí)國外汽車企業(yè)的管理體系：從財務(wù)結(jié)構(gòu)、薪酬制度到工廠管理體系和供應(yīng)商管理。吉利還向英國工廠派出一批關(guān)鍵部門的管理人才去學(xué)習(xí)。正是這批國際化人才，讓吉利在2009 年收購DSI 后，有能力在財務(wù)、技術(shù)和行政管理等方面進(jìn)行集團(tuán)式管理。
收購澳大利亞最大的自動變速器公司DSI是李書福在國際化道路上邁出的重要一步。自動變速器一直是國內(nèi)自主品牌的技術(shù)難關(guān)，通過收購DSI，吉利得以在全系列匹配自動變速器。今年底，吉利遠(yuǎn)景就會最先搭載DSI新型變速器，而后包括帝豪、錳銅出租車、EC8等眾多車型，都將采用DSI新型變速器。
2009年9月，高盛旗下私募股權(quán)投資公司對吉利進(jìn)行投資，這是國際資本對李書福國際化能力最好的背書。高盛向吉利注入了其在管理、金融和市場學(xué)等多方面的專業(yè)知識，這些都讓吉利在收購沃爾沃時受益匪淺。
“紅頂”
吉利對沃爾沃的收購，在贏得一片贊嘆聲的同時，也收獲了眾多對此單收購的擔(dān)心。所有的憂慮幾乎都指向一點：吉利的收購會不會重蹈上汽收購雙龍失敗的覆轍——要知道，連巨人福特都沒經(jīng)營好沃爾沃。
外界的擔(dān)憂，在李書�？磥硪矝]想象的那么嚴(yán)重。吉利并購沃爾沃的最大優(yōu)勢，就在于龐大的中國市場和享譽世界的中國成本優(yōu)勢，這兩大優(yōu)勢，恰恰是福特所不具備的。同樣，沃爾沃的品牌和技術(shù)優(yōu)勢，在百年老店福特眼中，也遠(yuǎn)沒有在汽車新軍吉利眼中來得重要。
正因為中國有著世界上規(guī)模最大的汽車市場，吉利在收購沃爾沃之后，可以依托中國市場快速解決一直困繞沃爾沃的規(guī)模問題。同樣，也正因為中國獨特的成本優(yōu)勢，再加上吉利的低成本基因，在一定程度上解決沃爾沃居高不下的成本問題。
這并不是說在收購沃爾沃之后，吉利的國際化就是坦途一片�，F(xiàn)在業(yè)界已經(jīng)明了，蛇吞象的故事背后沒有奇跡，李書福的吉利在吞下了沃爾沃的同時，也吃進(jìn)了地方政府的投資。
收購資金已經(jīng)解密：除了吉利自己出資41億元外，還有黑龍江大慶市國資委出資的30億元，上海嘉定開發(fā)區(qū)和嘉定國資委出資10億元。換句話說，大慶市和上海嘉定兩地政府的出資額度占了此次收購資金的49%。
事實上，在這件事情上出力的還不止大慶和上海嘉定，比如說四川成都。據(jù)稱成都方面目前已從光大銀行和渤海銀行通過信托和銀行理財產(chǎn)品方式，融資了20億元支付給吉利作為收購沃爾沃之后的運營資金。
這也正是收購塵埃落定后，眾多地方政府爭奪沃爾沃中國生產(chǎn)工廠選址的底氣所在。面對各地的激烈爭奪，李書福只能三緘其口，因為他現(xiàn)在誰也得罪不起。今天的李書福雖然稱不上是“官商”，但也已經(jīng)徹底告別了“草根”的身份，頂戴上開始泛紅。
如果說吉利在收購沃爾沃后可能會消化不良，那么，這個“紅頂”身份將是因素之一：不顧產(chǎn)業(yè)布局的客觀條件，僅從“報恩”或維護(hù)官商關(guān)系的角度出發(fā)確定沃爾沃國產(chǎn)化的選址，將為沃爾沃在中國的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下一顆地雷。
王傳福的貪吃蛇游戲
2010年9月底，“巴比”（巴菲特與比爾蓋茨）的中國之行，讓那些緊攥錢袋的中國富豪緊張不已，卻讓王傳福賺了個盆滿缽滿。巴比在中國的3天行程里，除了5個小時的慈善晚宴，其他時間全部“貢獻(xiàn)”給了王傳福和他的比亞迪。短暫的喧嘩背后，比亞迪的第一次經(jīng)銷商危機還在等待他的處理。
能夠讓全世界最富有的兩個人同時為比亞迪大做廣告，這起碼說明，在品牌的國際化運作上，王傳福已在中國汽車業(yè)樹立起了一道世界級的標(biāo)桿。從模仿豐田花冠的F3起步，比亞迪汽車能否從“山寨”之路駛向世界品牌？
品牌的渴望
王傳福所有夢想的起點，都來自于電池，汽車當(dāng)然也不例外。
2003年，比亞迪宣布進(jìn)軍汽車業(yè)時，王傳福說：“我下半輩子就干汽車了。”幾乎沒有人看好王傳福這一近乎瘋狂的舉動，基金經(jīng)理們對王傳福直言，如果比亞迪執(zhí)意要做汽車，他們將大量拋售比亞迪的股票，直至“拋死為止”！果然，就在比亞迪宣布完成對秦川收購的兩天時間里，比亞迪迎來了基金機構(gòu)的“洗倉”，市值蒸發(fā)了近27億港元。
當(dāng)時，比亞迪在電池領(lǐng)域已做到了世界第二，在手機配件方面也做到了相當(dāng)大的規(guī)模。但一個問題也出現(xiàn)了，這些業(yè)務(wù)做得越大，比亞迪就越擺脫不了對客戶的依賴。對于當(dāng)時的比亞迪而言，發(fā)展的天花板已是觸手可及。
正是這種困境，堅定了王傳福借汽車轉(zhuǎn)型的決心。從電池到汽車，看起來似乎沒有任何交集，外界的質(zhì)疑也主要集中于此。但王傳福不這么看，他對外稱比亞迪做汽車的最終目標(biāo)是要做電動汽車。王有著自己的想法，比亞迪已是電池專家，一旦學(xué)會了造車，就可以實現(xiàn)二者的結(jié)合，“造塊大點的電池裝到汽車上去”。
王傳福的這一說法，外界解讀為其投資轉(zhuǎn)移的借口。事實上，這一解釋只給出了比亞迪造汽車的部分原因，另一個更根本的原因是王傳福想借此在市場上打造比亞迪品牌。
從做電池開始，王傳福就深刻地感受到了將世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展均勢與中國的比較優(yōu)勢相結(jié)合所能產(chǎn)生的巨大效益。王傳福不甘心讓比亞迪的成功模式僅僅局限在OEM的框架里——在手機產(chǎn)業(yè)失落的品牌夢想，王傳福要借汽車產(chǎn)業(yè)來實現(xiàn)。
這一點，從比亞迪的第一款車F3的上市安排中得到了充分的體現(xiàn)。為了讓F3一炮打響，同時也為了讓比亞迪品牌深入市場，比亞迪采用了獨創(chuàng)的分站巡回上市模式。從2005年9月到2006年5月，比亞迪花了8個月的時間，先后在14個城市舉辦了14場上市儀式。
如此精耕細(xì)作，比亞迪是要為比亞迪品牌和F3這款產(chǎn)品創(chuàng)造更多與消費者接觸的機會。正如比亞迪汽車銷售公司總經(jīng)理夏治冰所言：“在做汽車之前，比亞迪只是一個B2B意義上的品牌，正是汽車，確切地說是F3的成功，才讓比亞迪最終成為了一個消費者眼中的品牌。”
“山寨”化崛起
深圳，是世界手機制造中心，是“山寨之都”。任何一款市場前景看好的品牌手機甫一亮相，立馬就能在深圳找到仿制品，而且往往還能根據(jù)中國人的消費習(xí)慣進(jìn)行了升級創(chuàng)新。
比亞迪長期浸淫于深圳的手機產(chǎn)業(yè)，對這種山寨文化可謂駕輕就熟。F3一經(jīng)推出就處于“山寨”的質(zhì)疑聲中：不僅外觀與豐田花冠如出一轍，而且部分零部件甚至還能與花冠通用！以至于至今不少F3的車主會將比亞迪的車標(biāo)換成了豐田的。
F3只是個開始，此后推出的F3R、F6、F0一直到最近推出的M6，無一不有山寨之嫌。一開始，比亞迪面對這種質(zhì)疑時還在小心翼翼地進(jìn)行辯解，后來發(fā)現(xiàn)，一旦被稱為“中國版花冠”或是“中國版大霸王”，他們在做產(chǎn)品推廣時反倒省事多了。于是，他們干脆自己給自己貼起了一個某某車型“中國版”的標(biāo)簽。
不過，與一些山寨手機只要利潤不要品牌不同，比亞迪的“山寨”之路從一開始就是一個跟其成本領(lǐng)先策略結(jié)合在一起的策略體系。
對于“山寨”的指責(zé)，王傳福則稱之為“站在巨人的肩膀上”：“我們大量使用非專利的技術(shù)，非專利技術(shù)的組合集成就是我們的創(chuàng)新。”
從電池研發(fā)到汽車制造，王傳福一直對所謂的“專利”嗤之以鼻：“一種新產(chǎn)品的開發(fā)，實際上60%來自公開文獻(xiàn)，30%來自現(xiàn)成樣品，另外5%來自原材料等因素，自身的研發(fā)實際上只有5%左右。”
這是一種區(qū)別于從基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究到市場測驗，再到市場推廣按部就班流程的非常規(guī)策略，比亞迪稱之為“逆向研發(fā)”。瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)的車型，把先進(jìn)的汽車樣車買來拆開，加以測量、分解、檢測，研究其結(jié)構(gòu)，試驗其性能，分析其零部件，沒有專利的照著做，有專利的改一改。這樣既規(guī)避了專利陷阱，又大大縮短了與先行者的距離，能以最短的時間、最快速度追趕上先行者。
正是基于這種認(rèn)識，比亞迪在研發(fā)方面也用上了其成本領(lǐng)先策略賴于實現(xiàn)的“人海戰(zhàn)術(shù)”。王傳福多次強調(diào)這些低成本研發(fā)人員的優(yōu)勢：“比亞迪有個‘301’的提法，就是以300%的工程師人數(shù)換取1%的領(lǐng)先，實際上不可能僅僅領(lǐng)先1%。我們把這些精英綁在一起，以300%的數(shù)量與競爭對手對抗，能不領(lǐng)先嗎？”
新能源藍(lán)圖
如果僅靠“山寨”手法和一個汽車夢想，王傳福當(dāng)然無法打動巴菲特。王傳福打動股神的，是基于新能源技術(shù)和中國制造優(yōu)勢基礎(chǔ)上的一個龐大的新能源產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖。
先做電池再做汽車，然后再造塊大電池裝到汽車上，這是王傳福描繪的新能源汽車藍(lán)圖。在這個藍(lán)圖里，王傳福幾乎用上了比亞迪的所有產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)：汽車是載體，電池解決的是儲能問題，做電子配件的基礎(chǔ)又可以進(jìn)一步幫助解決動力傳輸和充電設(shè)備的問題。
在此基礎(chǔ)上，王傳福再進(jìn)一步，以電池的儲能技術(shù)和電動車充電站的充放電技術(shù)為基礎(chǔ)，比亞迪又開始了在家庭能源系統(tǒng)和蓄能電站等新能源服務(wù)領(lǐng)域全面拓展。這也正是今天比亞迪多次提及的IT、汽車和新能源三大產(chǎn)業(yè)群的淵源所在。
在這個藍(lán)圖里，人們可以清晰地看到貫穿于其中的技術(shù)主線，但往往容易忽略另外兩條被王傳福同樣看重的主線：制造和品牌。
將投資巨大的全自動生產(chǎn)線拆解為以人工操作為主的流水線，靠自制的夾具和人手取代昂貴的自動化設(shè)備，這是比亞迪在電池領(lǐng)域迅速崛起原因之一。這種以人工取代自動化設(shè)備的模式，后來在比亞迪的各個產(chǎn)業(yè)群上不斷地被復(fù)制、改進(jìn)。同時，王傳福還將這種經(jīng)驗進(jìn)一步延伸到整個供應(yīng)鏈體系，大到汽車模具小到汽車上的水箱，只要在王傳福看來是勞動密集型的產(chǎn)品，比亞迪都會自己做，這也就是王傳福所說的供應(yīng)鏈“垂直整合”。
如果說洞悉制造的秘密讓比亞迪贏得了成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，那么，對品牌的悉心經(jīng)營則是王傳福手上的另一把利刃。
盡管“BYD”三個字母組合并不為汽車界看好，但王傳福卻從沒有想過拋棄這三個字母，還費盡心思將比亞迪此前藍(lán)白相間的車標(biāo)換成了這三個字母。王傳福要塑造的是比亞迪在新能源領(lǐng)域一脈相承的技術(shù)專家形象。盡管比亞迪在消費市場上的品牌是從汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)端，但王傳福仍然要讓它回歸到這個形象的歷史起點。
而在品牌的國際化提升方面，除了借重巴菲特，王傳福還另有高招。比亞迪與戴姆勒達(dá)成合資協(xié)議，協(xié)議的亮點在于，除了雙方將共同研發(fā)和生產(chǎn)電動車外，雙方還將聯(lián)手創(chuàng)立一個區(qū)別于比亞迪與奔馳的全新高端電動汽車品牌。這對比亞迪品牌而言，本身就是一次巨大的形象提升。
加法與減法
讓巴菲特和比爾·蓋茨在這個時刻高調(diào)肯定比亞迪，對于王傳福來說，這不僅是品牌的國際化推廣良機，順帶著也能幫比亞迪進(jìn)行一次危機公關(guān)。
在巴菲特到來之前，比亞迪正遭遇一輪空前的危機，先是西安二廠項目因違法占地被國土部查處，接著因汽車銷售環(huán)比連續(xù)下滑而不得不將全年目標(biāo)從80萬輛下調(diào)至60萬輛，隨后，比亞迪經(jīng)銷商退網(wǎng)事件又鬧得沸沸揚揚。
這種氛圍，甚至連國外媒體都紛紛猜測巴菲特此行將會對比亞迪采取的行動，比如有消息稱巴菲特將會批評比亞迪并且有可能減持比亞迪的股份。不過，巴菲特此行不僅沒有減持比亞迪的股份，還出乎人意料地拉來比爾·蓋茨一起，全程為比亞迪站臺助威，對于比亞迪的發(fā)展前景，更是不吝溢美之辭。尤其是與全國經(jīng)銷商共進(jìn)晚餐之舉，似乎專門就是針對經(jīng)銷商的退網(wǎng)風(fēng)波而來的。
巴菲特的力挺，不僅幫助比亞迪化解了眼前的危機，同時也成為了比亞迪最好的廣告，借此，比亞迪的品牌形象似乎又提升到了一個全新的高度。就像股神入股比亞迪后，比亞迪的汽車廣告語都改成了“股神巴菲特的選擇”，不知道此事之后，比亞迪汽車的廣告語會不會又變樣，成了“股神巴菲特、首富蓋茨的共同選擇”。
不過，對于王傳福來說，危機的根源仍未化解。比亞迪在汽車產(chǎn)業(yè)的成功，主要功勞在于F3的創(chuàng)紀(jì)錄的產(chǎn)銷規(guī)模。但在F3之后，比亞迪新推出的車型除了F0表現(xiàn)優(yōu)良外，其他車型的成績并不樂觀。在這種背景下，比亞迪沒有靜下心來夯實根基，仍然多路出擊，進(jìn)入了包括新能源服務(wù)、LED電燈等多個領(lǐng)域。現(xiàn)在從比亞迪內(nèi)部流露出的信息甚至稱比亞迪已計劃進(jìn)入競爭十分激烈的家電領(lǐng)域。
王傳福正在開始一場貪吃蛇的游戲。
另一方面，相比王傳福規(guī)劃的新能源藍(lán)圖，比亞迪在電動車方面的動作一直落后于外界預(yù)期�；旌蟿恿嘑3DM盡管幾次推遲上市，效果卻仍不理想，純電動車E6也只是以出租車的形式在深圳進(jìn)行試驗。反倒是在傳統(tǒng)的燃油動力車上，比亞迪繼F3之后接連推出了眾多車型，讓人不禁懷疑：比亞迪到底是要成為燃油動力汽車的生產(chǎn)商，還是電動車生產(chǎn)商？
或許，這些都是王傳福眼中看到的機會。但是，如果比亞迪想在世界品牌的道路上走得更遠(yuǎn)，除了借助巴菲特的力量，王傳福還必須學(xué)會取舍：除了做加法，還要學(xué)會做減法。貪吃蛇，不可能一直貪吃下去。
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